A Educação Simplex

O ano lectivo que agora terminou foi marcado pela instabilidade. A reforma das políticas de educação esteve sempre na ordem do dia. A pedra de toque do início da contestação foi a discussão do Estatuto da Carreira Docente que após amplo e acesso debate entrou em vigor. Nesta matéria, a criação da categoria de professor titular foi uma das medidas que mais contribuiu para a agitação entre os professores.

Entretanto, a contestação dos professores subiu de tom com o anúncio do sistema de avaliação de desempenho, o qual esteve na génese da Marcha da Indignação que os sindicatos consideraram a maior manifestação de sempre contra as políticas de educação. Apesar de mais de 100 mil professores terem saído para a rua, acusando o sistema de avaliação de ser um instrumento de punição dos professores, este acabou por entrar em vigor ainda durante o ano lectivo.

Mas, a instabilidade não foi apanágio dos professores. O ano foi também marcado pela publicação do novo estatuto dos alunos dos ensinos básico e secundário e pelo novo modelo de gestão das escolas, dois temas que geraram bastante polémica. O estatuto foi bastante contestado por toda a comunidade educativa, tendo António Barreto escrito no Público que se trata de “um dos mais monstruosos documentos jamais produzidos pela Administração Pública portuguesa”. Quanto ao modelo de gestão das escolas, uma das medidas mais criticadas foi a extinção dos órgãos colegiais de direcção das escolas, considerada por alguns especialistas como uma “ameaça à democracia”.

Para culminar esta situação explosiva, o ano foi também pródigo em episódios mediáticos de indisciplina nas salas de aula e de violência nas escolas. A este respeito basta recordar que o Procurador-geral da República denunciou a existência de casos de alunos armados dentro das escolas e definiu a violência nas escolas como uma prioridade da investigação.

No entanto, quando parecia ser unânime que se tinha vivido o ano mais negro da educação em Portugal, eis que se realizam as provas de avaliação dos alunos e os telejornais começam a transmitir uma imagem nacional de sucesso educativo. Salvo raras excepções, os alunos testemunhavam perante as câmaras a sua alegria e a esperança de obterem boas notas, o que veio a ser comprovado com a publicação dos resultados. A título de exemplo, nas provas de aferição do 2ºCEB o sucesso na Matemática subiu 23 pontos percentuais de 2007 para 2008.

Contudo, na mesma altura, surgem algumas Associações a afirmar que as provas tinham sido muito acessíveis. A Associação de Professores de Português criticou a presença de “orientações” e “ajudas excessivas” na prova que facilitavam a sua realização e dificultavam o trabalho dos professores no sentido de perceber os reais conhecimentos dos alunos e a Associação Portuguesa de Matemática considerou que a prova do 12º ano continha um grande número de questões de “resposta imediata e elementar” e que o exame nacional de 9º ano foi o “mais fácil” desde que a prova se realiza, sublinhando que algumas questões poderiam ser respondidas por alunos do 2º ciclo.

Depois de um ano que mais parecia um catálogo de horrores do sistema educativo, com os professores a afirmar que nunca estiveram tão desmotivados e revoltados por serem acusados de incompetência, com os alunos a viverem um quotidiano marcado pela indisciplina nas aulas e pela violência nas escolas, com as direcções das escolas em transição para um novo modelo de gestão num contexto educativo de permanente contestação, o que explica este sucesso?

Será que estamos perante mais um milagre do Plano Tecnológico, desta vez no sistema educativo português? Será que a Educação Simplex é o novo sucesso nacional. Como acontece no Simplex a fórmula é muito simples. Basta fornecer um serviço na Hora para o cidadão esquecer que tudo o que funcionava mal continua a funcionar mal. Também na educação, não importa se o sistema funciona mal. Basta a ilusão da Educação na Hora (prova avaliação) para que os alunos, pais e famílias fiquem satisfeitos com os bons resultados da educação em Portugal.

Mas, não há bela sem senão. A Educação na Hora pode contribuir decisivamente para tornar Portugal no país com a maior percentagem de doutores e engenheiros da Europa e do Mundo, mas a questão que fica sem resposta é: a Educação Simplex condena os portugueses ao Emprego Simplex? Um emprego precário, sem contrato, sem férias, sem segurança social, sem reforma. Simple(x)mente, um Emprego (n)à Hora.

Publicado na edição online do Diário de Notícias da Madeira em 4 de Julho de 2008

O emprego morreu, viva o desemprego

A Delphi da Guarda anunciou que vai despedir cerca de 700 trabalhadores até ao final do ano. Na mesma linha, a Yasaki Saltano de Vila Nova de Gaia anunciou que vai despedir mais 400 colaboradores, depois de já ter despedido cerca de 300 trabalhadores em finais de 2006 na sua fábrica em Ovar.

Perante esta delicada situação, o Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP) de Vila Nova de Gaia anuncia que vai fazer a pré-inscrição dos trabalhadores no Centro de Emprego, realizar sessões de aconselhamento profissional e promover acções de formação tendo como objectivo “facilitar a transição de carreira dos trabalhadores”.

Mais uma vez, apesar destas situações já serem previsíveis devido à crescente deslocalização de empresas, os serviços de emprego parecem surpreendidos pelos despedimentos e reagem com as mesmas “medidas correctivas” de sempre: inscrição no desemprego e formação para “ocupar” os desempregados.

Quando tanto se fala de Plano Tecnológico e da importância do capital humano para o sucesso da Estratégia de Lisboa é difícil compreender esta governação à vista do emprego e das competências. Mais incompreensível é quando a “Europa das Regiões” defende a necessidade de reforçar a competitividade das regiões e se multiplicam as políticas regionais preventivas lançadas pelos países membros.

Então, porque razão não se faz em Portugal uma gestão preventiva destas situações?

Na verdade, no actual cenário de aceleradas mutações económicas e tecnológicas é fundamental que os serviços de emprego estejam próximo das empresas e que as acompanhem na adaptação às novas realidades. Esta necessidade é reforçada pelo surgimento de novas formas de trabalho, associadas ao emprego precário, as quais exigem que se implemente uma gestão previsional do emprego.

De facto, se o capital humano é o activo mais importante então a competitividade das regiões depende da sua capacidade de antecipar, analisar e acompanhar as mutações económicas, ou seja, de efectuar a gestão previsional das idades, das competências e dos empregos. Das idades, porque é essencial antecipar os fluxos de entrada e saída do mercado de emprego. Das competências, porque é essencial antecipar a mobilidade destas no mercado de emprego. Dos empregos, porque é essencial antecipar a criação e extinção de emprego. Em síntese, só com medidas preventivas será possível assegurar a empregabilidade dos trabalhadores, principalmente daqueles que estão em risco de desemprego como é o caso na Yasaki Saltano e na Delphi.

No futuro, para não serem surpreendidos, os serviços de emprego têm de saber agir em novos espaços de intervenção territorial com o objectivo estratégico de assegurar o desenvolvimento sustentado das regiões onde estão inseridos. Nesse sentido, é fundamental que trabalhem em parceria com outros actores regionais na caracterização da população, das empresas e da região, assim como na identificação dos desafios e dos riscos, de modo a definir politicas de emprego e de formação adequadas às necessidades da sua região.

Por outras palavras, na Europa do Conhecimento, a governação à vista tem de dar lugar à gestão previsional dos empregos e das competências ao nível dos estados membros e, em especial, ao nível das Regiões. Senão, só nos resta proclamar: viva o desemprego.

Publicado na edição online do Diário de Notícias da Madeira em 28 de Abril de 2008.

Não sei qual é a pergunta mas a resposta é formação

Invariavelmente, sempre que se aborda a questão do desempenho deficiente de trabalhadores da administração pública, a resposta é a mesma: ministrar formação aos trabalhadores. Este reflexo está tão automatizado que já não se pensa. Se é necessário melhorar o desempenho dos trabalhadores faça-se formação.

Como se não bastasse, a administração portuguesa, na sua crença cega pela formação, decidiu que só pode ser nomeado para cargos dirigentes quem tiver obtido aproveitamento num curso de formação, o CAGEP para os cargos de direcção superior e o FORGEP para os cargos de direcção intermédia.

Para dar um ar de modernidade à formação foi incluída uma componente em e-learning. No entanto, a avaliação da aprendizagem continua a seguir um modelo bem tradicional: um teste escrito, um trabalho individual ou de grupo e uma taxa de assiduidade não inferior a 80%.

Não deixa de ser curioso que a modernidade se limite ao e-learning. Perante os novos desafios da era do conhecimento, a gestão do capital humano da administração pública continua a fazer-se com métodos cuja génese é a cadeia de produção tão bem caracterizada por Charlot no filme Tempos Modernos.

Para a administração portuguesa a solução é fácil. O Instituto Nacional de Administração (INA) reforça a sua quota de mercado e passa a assegurar a formação obrigatória para os dirigentes. A receita da formação é simples. Junta-se uma dúzia de disciplinas, sem grandes preocupações de integração, uma pitada de tecnologia e o milagre da formação dos dirigentes está assegurado. Os candidatos só precisam de ter “boa” memória e de participar num trabalho de grupo.

Mas, será que estamos a formar os dirigentes que a administração portuguesa precisa?

Faço um parêntesis para recordar um estágio que fiz em 1980 num serviço nacional de formação no estrangeiro. Nessa organização, para se ser dirigente era obrigatório estar a trabalhar há mais de 5 anos, ter exercido cargos de chefia ou de coordenação de equipas e ter tido avaliação de desempenho de muito bom. Mais, a sua formação interna era ministrada exclusivamente pelos dirigentes de referência da organização e não por ilustres académicos externos sem qualquer experiência de gestão na organização.

Nesse estágio aprendi que o que se deve privilegiar no recrutamento de dirigentes não são os seus conhecimentos técnicos. Um dirigente é um líder e o seu sucesso depende, essencialmente, das suas competências práticas de liderança e de relacionamento interpessoal. Um dirigente é um “mestre” que forma e desenvolve as competências individuais e colectivas da sua equipa (mentoring e coaching). É, também, um empreendedor que resolve situações complexas e imprevistas.

Neste contexto, qual é o contributo do CAGEP e do FORGEP para “formar” os futuros líderes da administração pública portuguesa?

Provavelmente neutro ou, quiçá, negativo. Tal como na medicina, sem se fazer um diagnóstico correcto não se deve prescrever a formação.

“Usar a sala de aula para ajudar a desenvolver pessoas que já praticam a gestão é uma excelente ideia. Mas tentar convencer que se forma gestores a partir de pessoas que nunca geriram coisa alguma é puro engodo”, Henry Mintzberg

A Educação Refém

O episódio da professora e da aluna da Escola Secundária Carolina Michaellis, no Porto, fez-me recordar o estudo efectuado por Tania Zagury para analisar as causas que levaram à degradação gradual e contínua da qualidade do sistema de educação do Brasil. Segundo esta investigadora, para os professores inquiridos, manter a disciplina na sala de aula é o principal problema do professor. As causas identificadas são variadas mas há duas que foram destacadas pelos professores: os alunos não têm limites (rebeldes, agressivos, que faltam ao respeito) e a falta de educação familiar.

Para o livro que publicou com os resultados do estudo, Zagury escolheu o sugestivo título “O Professor Refém”. Em primeiro lugar, o professor é refém da sociedade que, em menos de 3 décadas, deixou de valorizar o “ser” para valorizar o “ter”. Hoje, a sociedade desvaloriza o saber e a ética e, por conseguinte, o papel da escola e do professor. A actual sociedade do consumismo e do imediatismo valoriza, sobretudo, os bens materiais. O que importa é vencer na vida sem ter que “suar a camisola”. Na teoria afirma-se que a educação é a prioridade mas, na prática, há um endeusamento do que é fácil e dá prazer imediato. Estudar, tirar um curso superior, não é fácil nem imediato. Não é pois de estranhar que as novas gerações desvalorizem o saber e os sucessos académicos e se deixem seduzir pelos sonhos do enriquecimento fácil, da fama e do poder.

O professor é, também, refém das famílias que nos últimos anos passaram por um processo de desestruturação acentuado. Para os professores, os pais estão a “remar contra a maré” pois adoptaram uma postura muito liberal na educação dos filhos, a qual tem contribuído para acentuar o divórcio entre a família e a escola: “Esse liberalismo interfere na escola na medida em que os alunos passam a ter, quase sempre, todo o apoio da família, mesmo que isso resulte num confronto com as orientações e opiniões da escola.”

Os professores inquiridos referem, ainda, que “as interferências e desautorizações dos pais em relação às medidas que adoptam para manter a disciplina contribuíram decisivamente para a sua perda de autoridade na sala de aula”. Referem casos de pais que, quando chamados à escola, tomam o partido dos filhos, que são autores de actos de vandalismo e de ofensas e agressões, chegando mesmo a insultar e ameaçar os professores.

Outro aspecto relacionado com as famílias tem a ver com a responsabilidade pela aprendizagem. Antes, se um aluno não aprendia os pais consideravam os filhos como os principais culpados. Hoje, se um aluno não aprende a culpa é, em regra, atribuída ao professor e aos métodos ultrapassados. Subjacente a esta atitude está o mito “se o professor é bom qualquer aluno aprende”. Acontece que “para aprender é necessário que o aluno esteja motivado, que estude, faça os trabalhos e se esforce. Só aulas maravilhosas não bastam.”

O estudo de Tania Zagury conclui, ainda, que o professor é refém das políticas educativas, da sua formação e da sua consciência. De políticas educativas equivocadas, porque não há seriedade na maioria das medidas implementadas nem avaliação dos seus resultados apesar dos elevados custos. Da sua formação, porque os professores inquiridos referem que tanto a formação inicial como a contínua são deficitárias face aos desafios de uma escola integrada numa sociedade em profunda transformação social e tecnológica. Da sua consciência porque, apesar da vontade de ensinar, têm a noção clara de que em condições tão adversas será muito difícil conseguir alcançar os objectivos estabelecidos.

Contudo, o problema da educação é bem mais complexo. No campo de guerrilha em que se transformou a Educação, todos combatem na rua, na televisão e na própria escola, com o objectivo de tornar a outra parte refém. Será que os diferentes actores ainda não perceberam que são reféns uns dos outros? No fundo, é a educação que é refém.

Publicado na edição online do Diário de Notícias da Madeira em 25 de Março de 2008.

A obsessão com os objectivos

Na administração pública Fevereiro é mês de SIADAP. Neste mês, os avaliadores realizam as entrevistas de avaliação de desempenho dos trabalhadores que dirigem ou chefiam. Entretanto, a preocupação dos trabalhadores centra-se nos componentes da avaliação de desempenho: os objectivos, as competências comportamentais e a atitude. Mas, o que mais preocupa os trabalhadores são os objectivos. Será que o meu chefe, o avaliador, concorda com a minha auto-avaliação e vou ter “Muito Bom” no ano de 2007?

No entanto, os objectivos constituem também um quebra-cabeças para os dirigentes e as chefias que têm de definir objectivos para “avaliar os contributos individuais para a concretização dos resultados previstos no plano de actividades”. A razão desta preocupação é simples. Os objectivos têm um peso de 60% na classificação final, o qual aumenta para 75% no caso dos dirigentes intermédios.

Contudo, numa altura em que tanto se investe na modernização da administração pública tendo como bandeira a Estratégia de Lisboa, onde o capital humano desempenha o papel principal, será que a “obsessão com os objectivos” é a solução?

Recorrendo à matriz de Alain Fréderic Fernandez¹ vejamos o que se passa com o desenvolvimento das competências de trabalhadores e dirigentes. A matriz identifica 4 etapas no percurso profissional de uma pessoa que exerce uma profissão ou uma função. As etapas são representadas pelas 4 áreas que resultam do cruzamento de 2 eixos: consciência/inconsciência e competência/incompetência.

Assim, no início do percurso profissional o trabalhador é um Aprendiz que “não sabe que não sabe”. Nesta 1ª etapa, da descoberta e da iniciação, o trabalhador não tem consciência da sua incompetência. Na 2ª etapa, é um Ajudante que “sabe que não sabe”. O trabalhador aprendeu as técnicas mas falta-lhe a experiência. Por outras palavras, o trabalhador tem consciência da sua incompetência.

Na 3ª etapa, é um Profissional que “sabe que sabe”. O trabalhador possui experiência e sabe contextualizar e transformar os conhecimentos em competências. Por fim, na 4ª etapa, é um Mestre que “não sabe que sabe”, ou seja, o trabalhador tem consciência da sua incompetência. Os Mestres são reconhecidos pelo seu conhecimento profundo e visão única. Mas, convém não esquecer que um Mestre numa determinada actividade é um Aprendiz noutras.

Na abordagem de Fernandez o percurso profissional de Aprendiz a Mestre é composto por três percursos: de Aprendiz a Ajudante, de Ajudante a Profissional e de Profissional a Mestre. Por exemplo, se pensarmos numa carreira da administração pública poderíamos ter: de Estagiário a Técnico Superior, de Técnico Superior a Técnico Superior Principal, de Técnico Superior Principal a Assessor. Como é evidente, os três percursos correspondem a diferentes níveis de desempenho pelo que é altura de voltar à pergunta sobre a obsessão com os objectivos.

No percurso de Aprendiz para Ajudante faz todo o sentido fazer uma avaliação por objectivos. Nessa fase inicial da carreira os objectivos são um critério adequado para medir a contribuição individual dos trabalhadores para os resultados previstos no plano de actividades. No entanto, no percurso de Ajudante para Profissional a avaliação por objectivos não é suficiente. De um Profissional espera-se um nível de desempenho mais complexo pelo que a avaliação do trabalhador deve ter, também, a obsessão com a capacidade de mudança permanente, o espírito empreendedor e a autonomia na missão.

Por maioria de razão, no percurso de Profissional para Mestre, a contribuição do trabalhador deve ser avaliada, também, pela sua capacidade de inovar com utilidade, de resolver situações imprevistas e complexas, de “coaching” e, em especial, de auto-aprendizagem.

Da análise da matriz de Fernandez, é fácil concluir que a formação é essencial no percurso de Aprendiz a Ajudante. Mas, se neste percurso inicial a aprendizagem formal é a norma, já nos outros dois percursos a norma deve ser a aprendizagem informal com os Profissionais e os Mestres a assumirem o papel de treinadores e mentores (coaching e mentoring) das suas equipas, segundo os princípios das organizações aprendentes.

Neste contexto, só com a adopção de estratégias de desenvolvimento do capital humano, que vão para além do SIADAP, será possível falar em modernização da administração pública. A manter-se a obsessão nos objectivos, a administração pública poderá ter milhares de trabalhadores com “Muito Bom” e “Excelente” mas não terá, seguramente, os Profissionais e os Mestres de que necessita.

“Quanto mais aumenta o nosso conhecimento, mais evidente fica a nossa ignorância”, John Kennedy

¹ Optimisez la fonction Formation, 2007

Então, o que é que eu faço?

Promover a motivação e o desenvolvimento das competências e qualificações dos dirigentes e trabalhadores, favorecendo a formação ao longo da vida é um dos objectivos do Novo SIADAP, o sistema de avaliação de desempenho na administração pública, publicado em 28 de Dezembro do ano passado.

A pertinência deste objectivo é indiscutível quando se reconhece que o capital humano é, cada vez mais, o activo mais importante das organizações. Mas, como das intenções aos actos vai uma grande distância, será que o Novo SIADAP conseguirá assegurar o desenvolvimento do capital humano?

Provavelmente não. Essencialmente devido a três factores de bloqueio. O primeiro tem a ver com a ausência de uma estratégia de desenvolvimento das competências individuais dos trabalhadores, numa óptica de gestão do capital humano, a qual começa antes da fase de recrutamento e está presente ao longo da vida dos trabalhadores. Basta consultar o plano de formação do INA, o Instituto Nacional de Administração, para verificar que os modelos de aprendizagem formal são a norma. A aprendizagem informal é completamente esquecida e desvalorizada quando, na actual sociedade em rede, a aprendizagem informal tem um impacto determinante no trabalho. Para ultrapassar este bloqueio, alguns países estão a implementar políticas de gestão do capital humano assentes no recrutamento das pessoas certas e no desenvolvimento individual das competências dos trabalhadores ao longo das suas carreiras.

Contudo, não basta ter trabalhadores competentes para garantir que a administração pública é competente. Como no futebol, para construir uma equipa vencedora é preciso ter bons jogadores mas é preciso, também, que a equipa desenvolva competências colectivas sob a orientação do treinador. Do mesmo modo, na administração, é necessário desenvolver as competências colectivas das equipas, um papel que deve ser assegurado pelos dirigentes (coaching e mentoring). Neste contexto, a falta de uma estratégia de desenvolvimento de competências colectivas constitui um importante factor de bloqueio.

A estes factores junta-se um terceiro factor, a governação, que potencia os anteriores. Quem não conhece casos de equipas com grandes jogadores que não ganham o campeonato, porque a governação dos clubes é errática e instável? De facto, mesmo com trabalhadores que “sabem agir” individualmente e colectivamente, é essencial um modelo de governação que não desmotive ou desestabilize os trabalhadores, pois se estes não “quiserem agir” teremos como resultado uma administração incompetente. Basta observar o grau de desmotivação dos funcionários públicos para compreender a dimensão deste factor de bloqueio. Convém frisar, no entanto, que não se trata de um problema de motivação dos trabalhadores, mas sim de garantir uma governação que não provoque a desmotivação.

Por outro lado, o modelo de governação pode condicionar também o “poder agir”. Quem não ouviu, no final de uma acção de formação, o desabafo “quem devia estar aqui era o meu chefe”? Esta frase traduz claramente a frustração e impotência que sentem muitos trabalhadores para poder agir. Quem não ouviu, também, “eu sei mas não posso mudar nada” ou “eu sei mas ninguém me ouve”? Nestas situações é claro que estamos perante organizações anti-aprendentes que não estimulam a acção dos trabalhadores que querem agir e possuem as competências para agir.

Em síntese, uma administração competente tem de saber agir, de querer agir e de poder agir (individual e colectivamente). Não pode agir como no caso do mediático telefonema do INEM para os Bombeiros. A manter-se a situação, ninguém se pode escandalizar ao ouvir o desnorteado bombeiro de Favaios perguntar: Então, o que é que eu faço?

”Os trabalhadores mais incompetentes são, sistematicamente, promovidos para um lugar onde possam causar menos danos: a chefia”, Scott Adams