Posts Tagged ‘gestão capital humano’

Valorize o seu Talento

1 Setembro, 2010

Indicadores para avaliar a gestão do Capital Intelectual

24 Setembro, 2009

mciParâmetros de auditoria do capital intelectual:
– Formação profissional/Qualificação dos recursos humanos;
– Aquisição de competências em Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC);
– Trabalho em equipa;
– Partilha de conhecimento com outras organizações;
– Existência de certificação (vários tipos de certificações);
– Formas de registo do conhecimento organizacional;
– Realização de auditorias de mercado;
– Relação com os clientes, fornecedores e concorrentes;
– Existência de prémios;
– Existência de um sistema de tratamento de reclamações adequado;
– Investimentos em Inovação e Desenvolvimento (registo de patentes, desenvolvimento de novos produtos e serviços, etc.);
– Investimento em tecnologia;
– Entrada em novos mercados;
– Estratégias de produtos/serviços nos novos mercados.
In “Gestão do Capital Intelectual: A Nova Vantagem Competitiva das Organizações”, Florinda Matos e Albino Lopes

Futebol, uma escola de gestão? (2)

3 Maio, 2006

Na edição anterior destaquei duas boas práticas de desenvolvimento de recursos humanos utilizadas no futebol: o princípio de aprendizagem ao longo da vida e o papel do treinador na formação da sua equipa.

Hoje, destaco mais uma que, apesar da sua importância, não encontra expressão prática nas empresas e nas organizações. É o caso da gestão do capital humano que assume um papel central no futebol. Ao contrário das empresas e organizações, na gestão das equipas de futebol os jogadores são o activo mais importante de um clube. A sua gestão passa pelo conhecimento das capacidades técnicas e tácticas de cada jogador (competências individuais e colectivas) e das suas necessidades de desenvolvimento, construindo-se a partir desse conhecimento um rigoroso plano de trabalho individual e colectivo.

Na quase totalidade das empresas e organizações, é frequente ouvir-se que as pessoas são o activo mais importante, mas os modelos de gestão das pessoas continuam a ser meramente de âmbito administrativo e funcional. Os sistemas de gestão adoptados servem para tratar da assiduidade dos trabalhadores, do pagamento de salários e, num escasso número de casos, também da formação e da avaliação de desempenho.

São raras as empresas e organizações que fazem a gestão do seu capital humano, isto é, que identificam e validam as competências formais, não formais e informais de cada trabalhador, e asseguram o desenvolvimento das suas competências tendo em consideração os objectivos anuais da empresa.

Por exemplo, quantos dirigentes de empresas utilizam as práticas do futebol no recrutamento dos melhores talentos, no treino individual e colectivo dos jogadores, na gestão do plantel de modo a fidelizar os melhores e libertar os “passivos”, no acompanhamento e avaliação permanente do desempenho numa óptica de gestão do investimento imaterial.

Somente nas grandes empresas multinacionais se observam práticas semelhantes às do futebol. O recurso a “caça-cabeças” é uma prática de recrutamento similar à dos “olheiros” e “empresários de futebol” para recrutar os melhores jogadores.

No futebol, os jogadores são seleccionadas de acordo não só com as suas competências individuais mas também com as competências colectivas, sendo a equipa escolhida em função de variáveis como o adversário, o esquema táctico e as condições de realização do jogo.

Do mesmo modo, são raras as empresas com organizações estruturadas a partir das competências dos seus trabalhadores para atingir os objectivos definidos. A prática continua a ser a organização por funções sem qualquer preocupação de gestão das competências dos recursos humanos. A formação dos trabalhadores visa unicamente desenvolver competências individuais esquecendo a importância do “treino colectivo”.

Que sucesso teria uma equipe de futebol gerida sem preocupações colectivas. Por exemplo os “defesas”, os “médios” e os “atacantes” geridos com as técnicas usuais nas empresas que favorecem o “espírito de quintinha” em que os trabalhadores não passam a bola uns aos outros.

E que sucesso teria uma equipe que no final da época, após a avaliação de resultados que ficaram aquém dos objectivos, não tomasse as medidas que tão bem conhecemos: a famosa limpeza do balneário e a mudança de treinador.

Estes aspectos, muitas vezes pouco pacíficos, inserem-se na gestão do capital humano. A limpeza de balneário tem a ver com os jogadores que deixam de ser um activo valioso para a nova época, e a mudança de treinador ocorre geralmente quando este não consegue fazer uma gestão eficaz das capacidades individuais e colectivas do plantel.

De tudo o que foi dito, facilmente se conclui que o futebol é dos sectores de actividade onde o investimento imaterial é a chave do sucesso. O passe dos jogadores é o principal activo e não as instalações e as máquinas. Para ganhar o campeonato é necessário investir forte nos jogadores e nos treinadores.

Será que as empresas e organizações não seriam mais produtivas e competitivas se “copiassem” as boas práticas do futebol?

A Geração Low-Cost

3 Maio, 2006

“Se não acredita no investimento na educação experimente investir na ignorância”

Nas duas últimas décadas os portugueses investiram fortemente na educação e na formação o que se traduziu num aumento, muito significativo, da população jovem com formação superior e do nível de qualificação dos activos.

À partida, acreditava-se que esse investimento era fundamental e que os jovens licenciados e altamente qualificados teriam melhores oportunidades de emprego e melhores condições salariais. As famílias acreditavam que o investimento, muitas vezes com elevados sacrifícios, daria um futuro mais risonho aos seus filhos, que não teriam de passar pelas dificuldades da geração dos pais. Hoje, a emergência da “geração mil euros”, designação utilizada em Espanha e França, vem pôr em causa a rentabilidade do investimento feito pelas famílias. Esta geração é constituída por licenciados que falam duas ou mais línguas, que acumulam pós-graduações e outras formações avançadas, estágios não remunerados e empregos precários com remunerações inferiores a mil euros. Na Alemanha e na França os governos têm procurado encontrar novas soluções de flexibilização do mercado de emprego para enfrentar a nova realidade, sem resultados de sucesso. A França ensaiou a criação de um CPE- Contrato Primeiro Emprego, o qual originou uma onda geral de contestação social que impediu a entrada em vigor da lei.

Em Portugal, o “recibo verde” tem funcionado como um verdadeiro CPE, na medida em que é utilizado para a “contratação de trabalhadores efectivos”, por períodos superiores a dois anos, que a qualquer altura podem ser dispensados. Apesar desta flexibilidade “artificial” da lei de trabalho portuguesa, o desemprego de jovens licenciados tem crescido exponencialmente nos últimos anos, sem que as famílias vislumbrem uma luz ao fundo do túnel.

Acresce que o cenário de incerteza e insegurança de emprego desta geração tende a agravar-se pela pressão dos novos países aderentes da União Europeia, cujos cidadãos aproveitam a liberdade de circulação para “invadir” a Europa dos 15. Entretanto, como a situação continua a degradar-se em termos salariais, surgiu uma nova denominação, a “geração low-cost”.

De facto, a remuneração do trabalho desta geração segue uma lógica low-cost com salários cada vez mais baixos. Um estudo italiano concluiu que 89,2% dos jovens entre os 17 e os 24 anos ganham menos de 1000 euros e que cerca de 40% dos jovens com mais de 30 anos vivem ainda em casa dos pais. Em Espanha, segundo um estudo Eurydice, 60% dos jovens licenciados não têm um emprego correspondente ao seu nível de estudos e, em 2004, 52% dos jovens com mais de 30 anos tinham um contrato temporário.

Em Portugal, cresce também o número de jovens licenciados que trabalham sem qualquer contrato, nem “recibo verde”, nem férias, nem décimo terceiro mês, nem subsídio de férias, nem assistência na doença, nem possibilidade de reforma, e com remunerações à hora que variam entre os 3 e os 6 euros. Caso trabalhem 7 horas por dia, conseguem uma remuneração mensal entre 450 e 900 euros, o que se traduz por “trabalho low-cost”.

Esta situação preocupante, que Portugal e outros países europeus enfrentam, levanta questões de diversa ordem, uma das quais é urgente reflectir. Quando se aposta na “Estratégia de Lisboa” com o objectivo de tornar a Europa no espaço económico baseado no conhecimento mais desenvolvido do mundo, será possível tirar partido dessa sociedade do conhecimento sem uma participação activa do capital humano que melhor preparado está para contribuir para o aumento da produtividade e da competitividade, para desenvolver a inovação e o empreendedorismo e para garantir um “crescimento económico inclusivo”?

Pode Portugal ¹, e a Europa, continuar a desperdiçar o investimento na criação de capital humano, ao longo dos últimos 20 anos, não o integrando no seu sistema de desenvolvimento económico e pondo em causa um dos pilares da União, a coesão social?

¹ A nível mundial, Portugal e dos países com maior investimento na educação
em percentagem do PIB


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