Promover a motivação e o desenvolvimento das competências e qualificações dos dirigentes e trabalhadores, favorecendo a formação ao longo da vida é um dos objectivos do Novo SIADAP, o sistema de avaliação de desempenho na administração pública, publicado em 28 de Dezembro do ano passado.
A pertinência deste objectivo é indiscutível quando se reconhece que o capital humano é, cada vez mais, o activo mais importante das organizações. Mas, como das intenções aos actos vai uma grande distância, será que o Novo SIADAP conseguirá assegurar o desenvolvimento do capital humano?
Provavelmente não. Essencialmente devido a três factores de bloqueio. O primeiro tem a ver com a ausência de uma estratégia de desenvolvimento das competências individuais dos trabalhadores, numa óptica de gestão do capital humano, a qual começa antes da fase de recrutamento e está presente ao longo da vida dos trabalhadores. Basta consultar o plano de formação do INA, o Instituto Nacional de Administração, para verificar que os modelos de aprendizagem formal são a norma. A aprendizagem informal é completamente esquecida e desvalorizada quando, na actual sociedade em rede, a aprendizagem informal tem um impacto determinante no trabalho. Para ultrapassar este bloqueio, alguns países estão a implementar políticas de gestão do capital humano assentes no recrutamento das pessoas certas e no desenvolvimento individual das competências dos trabalhadores ao longo das suas carreiras.
Contudo, não basta ter trabalhadores competentes para garantir que a administração pública é competente. Como no futebol, para construir uma equipa vencedora é preciso ter bons jogadores mas é preciso, também, que a equipa desenvolva competências colectivas sob a orientação do treinador. Do mesmo modo, na administração, é necessário desenvolver as competências colectivas das equipas, um papel que deve ser assegurado pelos dirigentes (coaching e mentoring). Neste contexto, a falta de uma estratégia de desenvolvimento de competências colectivas constitui um importante factor de bloqueio.
A estes factores junta-se um terceiro factor, a governação, que potencia os anteriores. Quem não conhece casos de equipas com grandes jogadores que não ganham o campeonato, porque a governação dos clubes é errática e instável? De facto, mesmo com trabalhadores que “sabem agir” individualmente e colectivamente, é essencial um modelo de governação que não desmotive ou desestabilize os trabalhadores, pois se estes não “quiserem agir” teremos como resultado uma administração incompetente. Basta observar o grau de desmotivação dos funcionários públicos para compreender a dimensão deste factor de bloqueio. Convém frisar, no entanto, que não se trata de um problema de motivação dos trabalhadores, mas sim de garantir uma governação que não provoque a desmotivação.
Por outro lado, o modelo de governação pode condicionar também o “poder agir”. Quem não ouviu, no final de uma acção de formação, o desabafo “quem devia estar aqui era o meu chefe”? Esta frase traduz claramente a frustração e impotência que sentem muitos trabalhadores para poder agir. Quem não ouviu, também, “eu sei mas não posso mudar nada” ou “eu sei mas ninguém me ouve”? Nestas situações é claro que estamos perante organizações anti-aprendentes que não estimulam a acção dos trabalhadores que querem agir e possuem as competências para agir.
Em síntese, uma administração competente tem de saber agir, de querer agir e de poder agir (individual e colectivamente). Não pode agir como no caso do mediático telefonema do INEM para os Bombeiros. A manter-se a situação, ninguém se pode escandalizar ao ouvir o desnorteado bombeiro de Favaios perguntar: Então, o que é que eu faço?
”Os trabalhadores mais incompetentes são, sistematicamente, promovidos para um lugar onde possam causar menos danos: a chefia”, Scott Adams
Etiquetas: coaching, competências colectivas, competências individuais, ina, mentoring, novo siadap
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