Não sei qual é a pergunta mas a resposta é formação

Invariavelmente, sempre que se aborda a questão do desempenho deficiente de trabalhadores da administração pública, a resposta é a mesma: ministrar formação aos trabalhadores. Este reflexo está tão automatizado que já não se pensa. Se é necessário melhorar o desempenho dos trabalhadores faça-se formação.

Como se não bastasse, a administração portuguesa, na sua crença cega pela formação, decidiu que só pode ser nomeado para cargos dirigentes quem tiver obtido aproveitamento num curso de formação, o CAGEP para os cargos de direcção superior e o FORGEP para os cargos de direcção intermédia.

Para dar um ar de modernidade à formação foi incluída uma componente em e-learning. No entanto, a avaliação da aprendizagem continua a seguir um modelo bem tradicional: um teste escrito, um trabalho individual ou de grupo e uma taxa de assiduidade não inferior a 80%.

Não deixa de ser curioso que a modernidade se limite ao e-learning. Perante os novos desafios da era do conhecimento, a gestão do capital humano da administração pública continua a fazer-se com métodos cuja génese é a cadeia de produção tão bem caracterizada por Charlot no filme Tempos Modernos.

Para a administração portuguesa a solução é fácil. O Instituto Nacional de Administração (INA) reforça a sua quota de mercado e passa a assegurar a formação obrigatória para os dirigentes. A receita da formação é simples. Junta-se uma dúzia de disciplinas, sem grandes preocupações de integração, uma pitada de tecnologia e o milagre da formação dos dirigentes está assegurado. Os candidatos só precisam de ter “boa” memória e de participar num trabalho de grupo.

Mas, será que estamos a formar os dirigentes que a administração portuguesa precisa?

Faço um parêntesis para recordar um estágio que fiz em 1980 num serviço nacional de formação no estrangeiro. Nessa organização, para se ser dirigente era obrigatório estar a trabalhar há mais de 5 anos, ter exercido cargos de chefia ou de coordenação de equipas e ter tido avaliação de desempenho de muito bom. Mais, a sua formação interna era ministrada exclusivamente pelos dirigentes de referência da organização e não por ilustres académicos externos sem qualquer experiência de gestão na organização.

Nesse estágio aprendi que o que se deve privilegiar no recrutamento de dirigentes não são os seus conhecimentos técnicos. Um dirigente é um líder e o seu sucesso depende, essencialmente, das suas competências práticas de liderança e de relacionamento interpessoal. Um dirigente é um “mestre” que forma e desenvolve as competências individuais e colectivas da sua equipa (mentoring e coaching). É, também, um empreendedor que resolve situações complexas e imprevistas.

Neste contexto, qual é o contributo do CAGEP e do FORGEP para “formar” os futuros líderes da administração pública portuguesa?

Provavelmente neutro ou, quiçá, negativo. Tal como na medicina, sem se fazer um diagnóstico correcto não se deve prescrever a formação.

“Usar a sala de aula para ajudar a desenvolver pessoas que já praticam a gestão é uma excelente ideia. Mas tentar convencer que se forma gestores a partir de pessoas que nunca geriram coisa alguma é puro engodo”, Henry Mintzberg

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